Last Planner System: plan semanal, PPC y causas de incumplimiento

Last Planner System (LPS) es un sistema de planificación y control de la producción en el que las personas que dirigen el trabajo en campo, los últimos planificadores, se comprometen cada semana solo con las tareas que realmente se pueden ejecutar. Lo desarrollaron Glenn Ballard y Greg Howell, cofundadores del Lean Construction Institute. Su indicador central es el PPC, el porcentaje de tareas comprometidas que se terminaron, y su mecanismo de mejora es el análisis de las causas de no cumplimiento.

Qué problema resuelve

Un cronograma maestro dice lo que debería hacerse. No dice si se puede hacer: si llegó el acero, si el plano está aprobado, si la cuadrilla anterior terminó.

Last Planner separa cuatro momentos: lo que debería hacerse, lo que se puede hacer, lo que se hará y lo que se hizo. La planificación consiste en acercar los cuatro. El sistema no reemplaza al cronograma. Lo conecta con la producción real.

Los cinco niveles de planificación

Los tres primeros niveles preparan el trabajo. Los dos últimos lo comprometen y lo evalúan.

Lookahead y análisis de restricciones

El lookahead toma las actividades del cronograma que caen en las próximas semanas y pregunta, una por una, qué falta para poder ejecutarlas. Cada faltante es una restricción. Las más comunes:

• Información. Planos sin aprobar, detalles pendientes o un RFI sin responder.
• Materiales. Compras sin colocar, entregas sin fecha confirmada.
• Mano de obra. Cuadrilla incompleta o subcontrato sin firmar.
• Equipos. Grúa, bomba o encofrado comprometidos en otro frente.
• Actividades previas. Un trabajo anterior que no terminó o no fue liberado por calidad.

Una restricción sirve cuando tiene responsable y fecha de levantamiento. Sin esos dos datos es solo una observación.

Las actividades libres de restricciones forman el inventario de trabajo ejecutable. Solo de ese inventario deberían salir los compromisos de la semana.

La reunión semanal de compromisos

La reunión tiene tres partes, en este orden:

1. Cerrar la semana anterior. Tarea por tarea: terminada o no terminada. Para cada no terminada se registra la causa.
2. Revisar las restricciones del lookahead. Cuáles se levantaron, cuáles vencen y quién necesita ayuda.
3. Comprometer la semana siguiente. Cada último planificador declara lo que su equipo va a terminar.

Un compromiso válido cumple cuatro criterios: está definido (se sabe qué es «terminado»), es ejecutable (no tiene restricciones), respeta la secuencia y está dimensionado a la capacidad real de la cuadrilla.

Una regla sostiene todo lo demás: quien se compromete puede decir que no. Si el plan se impone desde la oficina, el PPC mide la obediencia y no la confiabilidad.

Cómo se calcula el PPC

El PPC, porcentaje de plan cumplido, se calcula así:

PPC = tareas cumplidas / tareas comprometidas × 100

Ejemplo de una semana

PPC = 15 / 20 × 100 = 75 %.

Tres reglas evitan que el número engañe:

• Es binario. Una tarea al 90 % cuenta como no cumplida. Por eso el criterio de «terminado» se acuerda al comprometer, no al medir.
• Lo no comprometido no suma. El trabajo adelantado fuera del plan puede ser útil, pero no entra al cálculo.
• No es avance. El PPC mide confiabilidad. El avance físico y el costo se siguen con el cronograma y el valor ganado.

Causas de no cumplimiento: del registro a la acción

Cada tarea no cumplida deja una causa de no cumplimiento (CNC). En el ejemplo anterior quedaron cinco:

El registro solo vale si produce una acción. Un método simple:

1. Clasifica con una lista corta y fija. Programación, materiales, mano de obra, equipos, información, actividades previas, subcontratos, clima, calidad. Si cada semana aparece una categoría nueva, no podrás comparar.
2. Busca la causa de fondo. «Material no llegó» puede ser un pedido tardío, un proveedor que falló o una restricción que nunca se registró. Cada una pide una corrección distinta.
3. Lleva la corrección al lookahead. Si los materiales son la causa repetida, la restricción de compra debe revisarse con más semanas de anticipación.
4. Revisa la tendencia. Una causa que se repite cuatro semanas seguidas es un problema del sistema y no de una cuadrilla.

Errores frecuentes

• Usar el PPC para sancionar. Los equipos empiezan a comprometer poco o a declarar terminado lo que no lo está.
• Copiar el plan semanal del cronograma. Sin análisis de restricciones, se compromete lo que debería hacerse y no lo que se puede.
• Registrar causas genéricas. «Falta de planificación» no señala a nadie ni indica qué cambiar.
• Dejar fuera a los subcontratistas. Son quienes ejecutan buena parte de las tareas y quienes mejor conocen sus restricciones.
• Medir y no actuar. Un gráfico de PPC que nadie discute es un trámite.

Cómo se hace en Wayki

Wayki es el sistema de inteligencia operativa para la ejecución de proyectos de construcción. En planificación, registra restricciones y compromisos y además los vigila.

Cómo se registra. En el módulo de cronograma, el lookahead se genera desde el plan maestro: eliges un horizonte de una a ocho semanas, o un rango libre, y las actividades que pasan al control. Desde el mismo menú se deriva un tren de trabajo. Las restricciones se registran sobre la barra de la actividad, con responsable, fecha límite, categoría y prioridad. Los no cumplimientos se anotan igual, con su motivo. La pestaña de PPC muestra el cumplimiento de la semana y el acumulado, por usuario, y la evolución semanal frente a la meta configurada.

Qué hace Wayki con eso. Si una actividad inicia en los próximos siete días y tiene restricciones sin liberar, aparece en el Centro de riesgos, con mayor severidad cuando está en la ruta crítica. Lo mismo ocurre con las restricciones vencidas, las actividades críticas atrasadas y los compromisos de reunión que pasaron su fecha. Cada hallazgo propone qué hacer y se asigna a un responsable. La ruta crítica y las severidades las calculan motores determinísticos, no un modelo de IA. Wayki Copilot, que se activa por proyecto, responde sobre esos datos y propone acciones que una persona aprueba.

Todo esto forma parte de la solución de control de obra. Si quieres pasar de la coordinación reactiva a la gestión proactiva con tu propio cronograma, pide una demo.

Preguntas frecuentes

¿Qué valor de PPC es bueno?

No existe un número válido para todas las obras. Importa más que el PPC sea estable y que mejore semana a semana que alcanzar una cifra concreta. Un PPC alto conseguido con compromisos fáciles dice poco sobre la confiabilidad real del plan.

¿Cuántas semanas debe cubrir el lookahead?

Lo habitual es entre tres y seis semanas. Debe ser suficiente para levantar las restricciones con el mayor plazo de gestión de tu obra, como compras, aprobaciones o respuestas de ingeniería, sin alejarse tanto que la información deje de ser confiable.

¿El PPC mide el avance de la obra?

No. El PPC mide la confiabilidad de los compromisos: cuántas de las tareas prometidas para la semana se terminaron. Una obra puede tener un PPC alto y estar atrasada si se compromete poco. El avance se controla con el cronograma, la curva de avance o el valor ganado.

¿Quién es el último planificador?

Es la persona que asigna el trabajo directo a las cuadrillas y que sabe si una tarea realmente se puede ejecutar: el ingeniero de campo, el capataz, el maestro de obra o el jefe de cuadrilla del subcontratista.